(Ver)Führung zur Virtualität oder Wirklichkeit

Gespräche#2>#0>#3>#1 sind notwendig, um uns das Zusammenleben leichter, angenehmer und konfliktärmer zu machen. Erst damit entsteht der hinreichende Raum für Lebens- durch Aufgaben-erfüllung. Konfliktbewältigungsmethoden sind schön und gut; besser ist es, den schwelenden Konflikt direkt beim Schopfe zu packen, zu erkennen und durch kluge Kommunikation im Keime als weiter führende Chance zu überwinden. Wenn es Ihnen gelingt, Ihre Gefühle und Bedürfnisse so zu formulieren, dass Sie Ihren Gegenüber nicht verletzen oder gar beleidigen, dann kann untereinander Synergie für die Aufgabenerfüllung entstehen, und nur die führt zur Lebenserfüllung. Die amerikanischen Psychologen Blake/Mouton haben ein «Verhaltensgitter» entwickelt, das eine arbeitsorientierte Dimension (horizontal) sowie eine mitarbeiterorientierte Dimension (vertikal) enthält. Diese beiden Merkmale sind im Verhaltensgitter in 9 verschieden starken Ausprägungen dargestellt (1 = niedrigste, 9 = höchste Intensität). Daraus ergeben sich 9x9, das heisst 81 Führungsstiltypen! Damit sollen Mitarbeiter durch das Führungsverhalten eine hohe Arbeitsleistung zeigen. Zweitens sollen sie darüber hinaus eine hohe Arbeitszufriedenheit haben, da dieser Indikator mit Motivation und geringen Fehlzeiten in Beziehung steht. Schliesslich soll erfolgreiche Führung zu einer hohen Bindung der Mitarbeiter an die Organisation und zur Über-Zeugung für deren Ziele führen. Damit versucht man das in Kündigungsabsichten sowie im subjektiv empfundenen Stress zum Ausdruck kommende Wesen der Mitarbeiter zu überspielen, statt es über Anmassungen hinaus verstehen zu "müssen". In der Führungsliteratur gibt es so eine Reihe von Führungsansätzen:

91-Aufgabenorientierung: Dieser klassische c3-Führungsstil basiert auf dem Definieren (communicate) und Vorstrukturieren (command) von Aufgaben für Mitarbeiter, und die Kontrolle (control) deren Aufgabenbearbeitung und des Erfolgs damit

92-Transaktionale Führung: Es geht um klar geregelte Austauschaktionen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Die Mitarbeiter geben ihre Arbeitsleistung dafür, die Führungskraft belohnt die erfolgreiche Arbeit materiell (notwendiges Geld), und immateriell (hinreichendes Lob), bzw. Strafe und Tadel.

93-Instrumentelle Führung: Wo man es Mitarbeiter noch nicht zugesteht, die abstrakten Werte einer Vision auf ihre konkrete, alltägliche Arbeitssituation herunterzubrechen, übersetzt die instrumentelle Führung das in konkrete Teilziele und motiviert die Mitarbeiter zu deren gewinnbringendem Erreichen.

94-Transformationale Führung: Hier steht die Change-Orientierung, das heisst, die Vermittlung von übergeordneten, positiven, attraktiven, wertebasiert massenattraktiven Zukunftsvisionen mit Anforderung an Qualität, Ehrlichkeit oder Leistungsorientierung in flachen Hierarchien im Vordergrund.

19-Mitarbeiterorientierung: Hier widmet sich die Führungskraft überwiegend den Interessen, Bedürfnissen und Wünschen des Mitarbeiters. Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft prägen das Verhalten der Führungskraft, der Mitarbeiter wird als gleichberechtigter Partner behandelt.

55-Ethische Führung: Aus der Forschung ist bekannt, dass das Verhalten und auch Einstellungen und Werte, und das Vorleben von Führungskräften von deren jeweiligen Mitarbeitern unter bestimmten Bedingungen übernommen werden. Die ethische Führung nutzt diesen Über-Zeugungs-Effekt zur Multiplikation ethischer Werte und Entscheidungsstandards durch die Führungskraft.

99-Austauschbeziehung: Wie gut das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist, wird durch die Güte der Austauschbeziehung (Leader-Member Exchange) definiert. Wie weit geht das Vertrauen und die Wertschätzung zwischen beiden Seiten? Ist die Kommunikation in beide Richtungen authentisch und offen? Setzen sich beide Seiten für die Ziele und Interessen der jeweils anderen Seite ein?